Нынешний
переход мировых автобрендов на выпуск малолитражек не является
нестандарным маркетинговым ходом. Мировая автоиндустрия это уже
проходила в середине 70‑х годов ХХ в. Тогда только освоение маленькой
переднеприводной «фиесты» спасло от банкротства одного из лидеров
американского автомобилестроения – компанию Ford.
Автором
идеи стал ее президент Ли Якокка. Правда, спустя всего несколько лет
ему пришлось испытать сильнейшее разочарование: Генри Форд не смог
простить своему ведущему менеджеру такого успеха
Сын итальянских
иммигрантов, Ли Энтони Якокка поднялся до уровня главы Ford Motor
Company. «Когда я, наконец, достиг этого, то почувствовал себя на
седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не
все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком,
которого сбрасывают с вершины Эвереста!», – неоднократно говорил он на
своих лекциях.
Старт у Форда
В августе 1946 г.
Якокка, которому тогда исполнилось 22 года, стал инженером-стажером в
Ford Motor и, работая по несколько дней в каждом цехе, должен был
ознакомиться с полным циклом всех производственных операций. Когда он
закончил стажировку, то хорошо знал каждую стадию производства
легкового автомобиля, вплоть до отдела закупок. Со временем Ли Якокка
стал менеджером в этой компании. «Мне всегда больше нравилось работать
с людьми, там, где делается бизнес – в продажах конечного товара», –
признавался президент Ford. В течение 10 лет ему приходилось много
ездить по стране и многому учиться, прежде всего тому, как общаться с
людьми и как сделать так, чтобы потенциальный покупатель стал реальным
клиентом компании. Но настоящий успех пришел к господину Якокка только
в 1956 г.
Модельный ряд «форда» тогда продавался вяло, но хуже
всего обстояло дело в Филадельфийском сбытовом округе, возглавляемом
Якоккой. Тогда он предложил клиентам покупать авто в рассрочку:
вначале – 20 % стоимости, а затем в течение трех лет – по $ 56 в месяц.
«Назвал я свою идею «56 за 56», – писал впоследствии Якокка. План
оказался удачным. За три месяца по объему продаж округ переместился с
последнего на первое место. Тогда же Ли Якокка познакомился с
вице-президентом корпорации Ford Motor Робертом Макнамара (позднее в
кабинете при Джоне Кеннеди он занимал пост министра обороны). Тот
пришел от этого хода в такой восторг, что сделал его составной частью
маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. В целом план «56 за 56»
обеспечил компании дополнительную продажу 75 тыс. новых легковушек. А
Ли Энтони назначили управляющим конторой Вашингтонского сбытового
округа.
Связанные одной цепью
Роберт Макнамара
возглавил Ford 10 ноября 1960 г. и в тот же день назначил Якокку
вице-президентом и генеральным управляющим отделением корпорации. В
1959 г. Ford выпустил модель легкового автомобиля, которая стала первой
американской компактной недорогой машиной. Она имела небывалый в
истории американской автоиндустрии успех: только за первый год было
продано 417 тыс. «фальконов». В США появился автомобиль, способный по
цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, доля которых
на американском рынке достигла 10 %. Надо сказать, вызов зарубежным
авто бросил не только Ford. Приблизительно тогда же General Motors
выпустил «корвейр», а Chrysler – «вэлиент». Однако победа осталась за
«фальконом» – отчасти из-за более приемлемой цены.
Написав, осознаешь
Став
вице-президентом Ford, Ли Якокка первым делом взялся за организацию
работы менеджмента: регулярно, раз в три месяца каждый управленец
обсуждал со своим непосредственным начальником итоги сделанного и
намечал цели на следующий квартал. Если согласие было достигнуто, то
оформлялся соответствующий документ, который начальник визировал. Такая
«квартальная» система оказалась очень эффективной. Она позволяет
человеку быть самому себе хозяином и самому же ставить перед собой
задачи. Делает труд менеджера более плодотворным и заставляет быть
инициативным. Эта система вот уже 50 лет продолжает работать не только
на Ford, но и во многих компаниях мира.
Большие перспективы малых форм
С
серьезными проблемами американская автоиндустрия впервые столкнулась в
период арабо-израильской войны 1973 г. В 1974 г. объем продаж General
Motors сократился на 1,5 млн. машин, Ford – на 0,5 млн. На волне роста
цен на нефть и, соответственно, на бензин мир начал переходить на
экономичные малолитражки. Бóльшая их часть приходилась на долю японцев,
и покупали их как горячие пирожки. Именно тогда Ли Якокке удалось
убедить Генри Форда, приверженца крупногабаритного авто, в
необходимости перехода на маленькую переднеприводную модель. Глава
компании выделил на производство «фиесты» $ 1 млн. Такой шаг спас
позиции фирмы в Европе, которую Форд считал своей вотчиной. Но именно
этого успеха он не смог простить Якокке: чем больше росли продажи в
Старом Свете, тем прохладнее становились отношения между президентом и
его вице.
13 июля 1978 г. Ли Энтони уволили. Ему было 54 года,
материальное положение позволяло отойти от дел. Но он решил иначе:
перешел в не менее знаменитый, но находящийся в очень непростом
финансовом положении концерн Chrysler. И восстановил его былую мощь.
Спасение утопающих
В
номере Detroit Free Press от 2 ноября 1978 г. появились два бросающихся
в глаза заголовка: «Убытки фирмы Chrysler достигли небывалых размеров»
и «Ли Якокка приходит в Chrysler». «В день моего прихода компания
объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти $ 160 млн.,
то есть это был самый худший квартал во всей ее истории, – писал Ли
Энтони. – Несмотря на колоссальные убытки, курс акций Chrysler на бирже
к концу того дня поднялся на 3 / 8 п., что я воспринял как вотум
доверия». Изучив обстановку в концерне, господин Якокка пришел к
выводу, что одной из причин плачевного положения в компании стали
отсутствие координации в работе подразделений и утечка секретных
разработок. Итоги ее деятельности за год оказались очень плохими, тогда
как для других автогигантов он был лучшим в их истории. General Motors
и Ford продемонстрировали в 1978 г. рекорды продаж – около 5,4 млн. и
2,6 млн. машин соответственно. Chrysler заняла третье место, но с
большим отрывом – 1,2 млн. автомобилей. Важнее было другое: за год ее
доля на американском рынке легковых авто снизилась с 12,2 % до 11,1 %,
на рынке грузовых машин – с 12,9 % до 11,8 %.
Ли Якокка начал с
людей. Вообще секрет успеха компании он формулирует тремя словами:
люди, продукт, прибыль. На первом месте – люди. «Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся
получить», – утверждает он. В свою команду Ли Энтони пригласил старых
проверенных кадров из Ford, спустя год стал выделять перспективных
специалистов из старых работников Chrysler. Талантливый управленец
вспоминает: «Я привлек из корпорации Ford всех известных мне способных
администраторов – специалистов в области маркетинга, финансов и
материально-технического снабжения. Но когда дело коснулось
качественных параметров производства автомобилей, я стал подыскивать
талантливых менеджеров из General Motors и Volkswagen. Таким образом, у
меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и
управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это
оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил
возрождение качества наших машин». Вначале навели порядок в финансовой
отчетности. Как оказалось, в Chrysler не было современной системы
прохождения финансовой документации, четкой координации действий между
подразделениями, качество изделий оставляло желать лучшего. Постепенно,
с большими трудностями, проблемы стали решать.
Следующим шагом
стала смена рекламных агентств. Выбор был сделан в пользу нью-йоркского
«Кенион энд Экхард», которое в течение 34 лет сотрудничало с компанией
Ford. Якокка предложил ему пятилетний контракт. Это стало
беспрецедентным случаем в мире рекламы, где заключаются, как правило,
краткосрочные контракты. Кроме того, они получили право на широкое
участие в деятельности корпорации. Сотрудники «Кенион энд Экхард» стали
активными ее партнерами. Фактически агентство превратилось в орудие
Chrysler, обеспечивающее маркетинг и рекламные публикации во всех видах
СМИ. Одно из первых предложений «Кенион энд Экхард» состояло в том,
чтобы вернуть эмблему с изображением барана, которая когда-то крепилась
на грузовиках Dodge. Исследования показали, что покупатели требовали
грузовик, который отличался бы прочностью, продолжительным сроком
бесперебойной эксплуатации, надежностью. Словом, солидную машину. Вот
почему рекламная фирма воскресила тему барана в словах «грузовик Dodge
напорист, как баран» и восстановила эмблему и слоган как на самих
грузовиках, так и в рекламе. Спустя недолгое время публика воспринимала
эти грузовики как машины класса «шевроле» и «форд».
А летом
1979 г. стало ясно, что вытянуть корпорацию Chrysler могут лишь
радикальные меры. Она делала все возможное, чтобы сократить издержки,
но убытки только росли. Единственным спасением были лишь крупные
вложения, но частные инвесторы обходили автопроизводителя стороной.
Тогда Ли Якокка призвал в помощники государство. С помощью работающего
уже в Вашингтоне Макнамары, а также направив на конгрессменов всю силу
своего ораторского таланта, ему удалось сделать невозможное – привлечь
под гарантии правительства кредит на $ 1,5 млрд.
Пожалуй, самым
эффектным шагом Ли Энтони в период острого кризиса в Chrysler было то,
что он установил себе зарплату в размере… $ 1 в год. Это было сделано
для того, чтобы убедить остальных: во имя спасения корпорации каждому
ее сотруднику придется идти на определенные жертвы. Такой шаг подкупил
и профсоюз, и некоторых общественных деятелей. На помощь Chrysler
пришел, например, Фрэнк Синатра: он бесплатно участвовал в промоакциях
компании. Правда, жалеть ему не пришлось – через несколько лет Якокка
предложил ему провести несколько выгодных операций с акциями
корпорации, благодаря чему певец заработал неплохие деньги.
В
итоге Chrysler был спасен благодаря модели K-Car, созданной по
инициативе и при непосредственном участии Ли Якокки. «Это машина, над
которой работал Хэл Сперлих с того момента, как в 1977 г. пришел в
корпорацию. Во многих отношениях это была модель, которую я хотел
построить еще в Ford Motor. Это была модель, которую мы бы
действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником
малогабаритных автомобилей», – пишет глава Chrysler.
K-Car
появился в 1981 г. За счет прибылей от его продаж был налажен выпуск
новых моделей. Следующей стал «минивэн». К весне 1983 г. Chrysler
эмитировал новые акции. Вначале концерн рассчитывал продать 12,5 млн.
этих бумаг, но спрос был так велик, что выпустили 26 млн. Покупатели
буквально стояли в очереди. Весь объем допэмиссии – третий по величине
пакет акций, проданных в США за всю историю, – расхватали в течение
часа. Рыночная стоимость проданных акций составила $ 432 млн. Вскоре
после этого концерн погасил $ 400 млн., или треть гарантированных
правительством займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех
погашений, поскольку процент по этим кредитам достигал чудовищной по
тем временам величины – 15,9 % годовых. Весь гарантированный
правительством заем Chrysler погасил уже в 1983 г. – за семь лет до
оговоренного кредитным договором срока. «Я публично объявил о полном
погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля
1983 г. – по странному совпадению точно день в день через пять лет с
того момента, когда меня уволил Генри Форд», – писал Якокка.
В 1984 г. корпорация получила рекордную прибыль – $ 2,4 млрд., и это было полным торжеством менеджерских начинаний Ли Якокки.
Жизнь после Chrysler
Якокка –
уникальный рассказчик: работая в Chrysler, он ежегодно получал около
8 тыс. приглашений выступить с лекциями. Еще недавно он читал по
пять-шесть лекций в год и за получасовое выступление получает
$ 50‑60 тыс. На вопрос журналиста, почему он, более чем обеспеченный
человек, не прекратит зарабатывать деньги, Ли Энтони ответил, что хочет
скопить $ 20‑30 млн. и пожертвовать их на исследование проблем диабета,
от которого в 1983 г. скончалась его первая жена Мэри.
Уйдя в
отставку в 1992 г., Ли попытался года три побыть пенсионером, но, как
сам потом признался, за это время устал больше, чем за предшествующие
47 лет работы. В 90‑е годы он руководил сетью ресторанов «Ку-ку-ру», а
также был исполнительным директором компании EV Global Motors, которая
производит и реализует по всему миру электрические велосипеды.
